Методы и модели выбора финансовой стратегии

Выбор стратегии можно назвать одной из составляющих успеха деятельности компании. Фирма может оказаться в кризисе, когда не сумеет вовремя предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них.

Четко сформулированная стратегия важна для развития фирмы и удержания её конкурентной.

Выбор главной финансовой стратегии предприятия в основе своей зависит от принятой базовой корпоративной стратегии. Эта зависимость определяется тем фактом, что финансовая стратегия носит подчиненный характер относительно базовой корпоративной стратегии и, как любой другой вид функциональной стратегии, призвана обеспечить эффективную ее реализацию.

Существуют различные способы для осуществления выбора финансовой стратегии для предприятия. В качестве основных используются матричные методы, такие как: матрица БКГ (Бостонской Результативной Группы), матрица Маккинси, матрица направленной политики компании Шелл, матрица Артур Литл (модель АДЛ/ЛС), матрица И. Ансоффа и Д. Абеля, а так же матрица Франшона-Романе. [33]

Матрица Бостонской Консультативной Группы

Так же может называться матрица Бостон Консалтинг Групп, стратегическая матрица, бостонская матрица, матрица "роста-доли", Growth-Share Matrix.

При оценке конкурентоспособности отдельно взятых видов бизнеса используют два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительную долю рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или возможен вариант приравнивания его к темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Основой матрицы БКГ служат следующие предположения [46]:

бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития: обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы. Если темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Если оба этих условия выполняются, то выделяют четыре группы рынков товара, в соответствие с приоритетными стратегическими целями и финансовыми потребностями:

«проблемы», «дикие кошки» или «трудные дети» (быстрый рост, малая доля). Товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но в свою очередь потребуют больших затрат для поддержания роста. Так что необходимо решить: увеличивать долю рынка данных товаров или же прекращать финансирование.

«звезды» (быстрый рост, высокая доля) - рыночные лидеры. Товары данной группы приносят значительную прибыль в силу своей конкурентоспособности, но нуждаются в финансировании для поддержания столь же высокой доли рынка.

«дойные коровы» (медленный рост, высокая доля) - товары, приносящие больше прибыли, чем это нужно для поддержания их роста. Являются основным источником финансирования диверсификации и научных исследований.

«Собаки» (медленный рост, малая доля) - это продукты, которые имеют большие издержки и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров на рынке влечёт за собой значительные расходы при весьма малых шансах на улучшение их положения. Приоритетная стратегия в данном случае - прекращение инвестиций и скромное существование.

Рис. 1.3.1 Матрица Бостонской Консультативной Группы

Сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара-коровы, 1-2 товара-звезды, несколько товаров-проблем качестве планов на будущее и, возможно, некоторое количество товаров-собак. Избыток “собак” указывает на вероятность спада, несмотря на хорошие текущие результаты деятельности. Избыток же “трудных детей” может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие сценарии развития:

Траектория новатора. Инвестируя в научные исследования средства, получаемые от "дойных коров", предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который впоследствии занимает место звезды.

Траектория последователя. Когда предприятие деньги, полученные от "дойных коров" инвестируют в товар-проблему, на рынке где доминирует лидер. То есть предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и превращает товар-проблему в "звезду".

Рис.1.3.2 Сценарии развития компании по матрице БКГ

Траектория неудачи. По причине недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает свои лидирующие позиции и становится товаром-проблемой.