Методы и модели выбора финансовой стратегии

Траектория посредственности. Для товара-проблемы не удается увеличить долю рынка, и он вступает сразу в стадию товара-собаки.

Матрица БКГ способствует принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Главным достоинством данной матрицы, прежде всего, является ее простота. Матрица БКГ полезна при выборе между различными СЗХ, а так же при определении позиций распределения ресурсов на будущее.

Но это её достоинство влечёт за собой и некоторые значимые недостатки, как-то:

все СЗХ, в которых анализируется положение компании, должны находиться в одинаковой фазе жизненного цикла;

внутри СЗХ конкуренция должна быть такой, чтобы используемые показатели были достаточны для выявления прочности конкурентных позиций компании.

В общем случае привлекательность СЗХ рассчитывается через следующее уравнение:

Привлекательность

СЗХ = aG + bP + cO - dT,

a, b, c и d - коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1);G - перспективы роста рынка;P - перспективы рентабельности на рынке;O - положительные воздействия со стороны окружающей среды;T - отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

Матрица Маккинси

Эта матрица была составлена консультационной группой МакКинси (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название «экран бизнеса».

Анализ в данном случае осуществляется по таким двум параметрам как: привлекательность СЗХ и позиция в конкуренции.

Причём, если показатель «привлекательность СЗХ» компания может только фиксировать и держать на него ориентацию, то «позиция в конкуренции», зависит от итогов деятельности предприятия.

В матрице БКГ по оси абсцисс использовался статический показатель (например, доля рынка, рентабельность), а вот в матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи» используется уже динамический показатель (например, не рентабельность, а ее изменение).

В отличие от матрицы БКГ эта матрица применима в любых фазах циклов спроса и технологии при различных условиях конкуренции.

Здесь выделяют три области стратегических позиций: область победителей, область проигравших и средняя область (куда входят позиции, откуда стабильно поступает прибыль, средние позиции бизнеса, а так же сомнительные виды бизнеса).

Рис.1.3.3 Матрица Маккинси

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадрантов данной матрицы, могут быть сформулированы следующим образом:

. Сохранение и упрочение позиции на рынке через:

инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

концентрацию усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

. Инвестирование в борьбу за лидерство, выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности, укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

. Обеспечение выборочного роста путем:

специализации на основе сильных сторон деятельности;

поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

. Инвестирование в наиболее привлекательные сегменты рынка, противодействие конкурентам, обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

. Защита существующих программ рыночной деятельности или концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая». Обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, так же следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственные операции.

. Сохранение позиции и перенаправление деятельности путем:

перенесения акцента на зарабатывании текущих денег;

концентрации на привлекательных сегментах;

защиты сильных сторон деятельности.

. Главный акцент на зарабатывании денег путем:

защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

модернизации продуктовой линии;

минимизации инвестиций.

. Уход с рынка. При этом необходимо:

вовремя распродать товары по выгодной цене;

резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования. [11]

Ныне есть различные модификации данной матрицы. Но в основе всех из них лежат стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов, а так же предложить большее количество вариантов стратегических решений для каждой из позиции.

Но, естественно, матрице присущи недостатки:

трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;

субъективность оценок;